Il problema

Ci si chiede quale sia la migliore struttura organizzativa per stimolare l’innovazione in azienda.
Ormai non è più sufficiente il classico modello della Ricerca e Sviluppo (R&D) che studia soluzioni che poi gli altri applicheranno passivamente. Quello che serve è un’innovazione condivisa da tutta la struttura, con idee che nascono, e talvolta muoiono, ovunque nell’azienda, dove tutti pensano a soluzioni innovative che poi forse si trasformano in progetti e successivamente vengono applicate. Il problema è quindi come impostare una struttura organizzativa che permetta la nascita di queste idee, la loro circolazione e la loro idonea valutazione.

I vincoli

La soluzione del problema richiede di soddisfare alcune esigenze che talvolta possono apparire inconciliabili.

1. a) Libertà contro controllo. Per lo sviluppo delle idee serve un’organizzazione che lasci autonomia alle persone. Ma questa caratteristica potrebbe trasformare l’organizzazione in qualcosa di scollegato e inefficiente. Per funzionare le organizzazioni hanno bisogno di controllo e procedure, tutte cose che incasellano le persone ostacolando l’innovazione.
2. b) Innovazione contro sfruttamento. Le aziende devono creare innovazione e far nascere le idee, ma devono anche sfruttare quelle esistenti, altrimenti è inutile averle create. Le organizzazioni devono quindi essere flessibili, per dedicarsi alla creazione di idee, ma anche strutturate per sfruttare quello che hanno.
3. c) Esplorazione contro strategia. L’organizzazione deve lasciare libera l’innovazione di procedere perseguendo le proprie idee, ma allo stesso tempo incanalarla all’interno della strategia aziendale. Ma a sua volta, vincolare troppo le idee all’interno di una strategia può portare a sprecare buone opportunità.
4. d) Idee contro dati. Chiedere all’innovazione dati e certezze significa parlare un linguaggio differente da quello della creatività necessaria ad innovare. Ma innovare non può significare sperperare risorse senza controllo o con una minima prospettiva di risultato.
5. e) Tentativi contro risultati. L’innovazione e la creatività si nutrono di tentativi, spesso di insuccessi. I sistemi premianti hanno la necessità di monitorare i risultati, mentre spesso l’innovazione può non ottenere nulla, se non muovere le idee, porre domande, che forse rappresenteranno le soluzioni di domani.

 La  strategia di soluzione

Per risolvere queste apparenti contraddizioni, è necessario gestire entrambe le esigenze che spingono in direzioni differenti.

1. a) Libertà contro controllo. La soluzione risiede quindi nello specificare chiaramente quando, come e dove si può essere liberi di innovare e viceversa quando si deve rispettare procedure, risultati , efficienza. L’innovazione, come ogni investimento, all’inizio porta inefficienza. Se io ragiono, faccio tentativi, penso a soluzioni alternative, questo potrà rallentare i processi, sprecare risorse. Poi, a medio e lungo termine, quegli impieghi di risorse potranno essere un grosso aiuto per l’azienda. Specificare l’ambito in cui ci si può muovere in libertà può significare un numero di ore dedicato a progetti innovativi o altre delimitazioni. Ma sempre delineando uno spazio chiaro entro il quale l’innovazione può muoversi. In questo modo l’azienda potrà procedere su due fronti, da una parte coltivando l’efficienza e dall’altra alimentando l’innovazione.
2. b) Innovazione contro sfruttamento. Anche in questo caso la soluzione va trovata nella capacità di operare allo stesso tempo su due fronti. Da una parte vi saranno in azienda spazi, risorse o entità dedicate all’esplorazione di idee capaci di aprire nuovi spazi. Dall’altra vi saranno coloro i quali avranno come compito lo sfruttamento di quanto esistente. Le dimensioni delle risorse destinate ai due ambiti saranno dettate dalla strategia che il management ha deciso di intraprendere.
3. c) Esplorazione contro strategia. Una soluzione può essere manifestare a tutti quale è la strategia e chiedere che l’innovazione non esca da questi binari. La struttura organizzativa dovrà essere posta in modo che le idee che nascono, anche se non utilizzabili in quanto fuori della strategia, vengano comunque valutate e mantenute. Quindi innovazione indirizzata alla strategia, restando aperti ad ogni opportunità e senza disperdere le idee che emergono.
4. d) Idee contro dati. Cosa succede se un gruppo di lavoro ha utilizzato molte risorse temporali per ricercare una soluzione, senza trovarla, ma ha prodotto comunque alcune idee estremamente promettenti? Chi e come si può valutare quanto siano promettenti le idee, quanto siano state impiegate bene le risorse e quanto sia opportuno investire ancora su quelle idee?. L’unico strumento adeguato di valutazione saranno le persone: manager, quadri intermedi e team leader dovranno avere motivazione, cultura e flessibilità mentale per operare queste valutazioni.
5. e) Tentativi contro risultati. Anche in questo caso, come nel precedente, solo le persone possono valorizzare l’intangibile. Uscendo da algoritmi che valorizzano prevalentemente dati tangibili, le persone a cui sono demandate le valutazioni dovranno premiare il tentativo e penalizzare chi si limita a sopravvivere senza creare.

L’intangibile necessario

Innovazione e creatività rappresentano il mondo dell’intangibile in azienda. Non vi sono quindi processi, organigrammi, procedure o algoritmi che da soli possano funzionare. Affinché un sistema organizzativo funzioni è necessaria la motivazione delle persone, il vero motore dell’innovazione. Si tratta quindi di creare un clima aziendale che spinga le persone ad innovare. Se nel disegnare un sistema organizzativo non si trova un motivo credibile e sostanziale affinché le persone si mettano in gioco, il sistema stesso resterà una cattedrale nel deserto, una struttura vuota di contenuti. Una volta create tutte le strutture organizzative necessarie, solo con l’aggiunta della motivazione e dell’entusiasmo avremo veramente creatività e quindi innovazione.